マネジメント 座談会 CROSS TALK

  • 大橋 一登
    常務執行役員CSO
  • 橋本 信秋
    総務部 総務課
    2017年入社
    法律学部卒
  • 佐藤 淳
    バックボーンネットワーク
    エンジニアリング部
    ファイバメンテナンス課
    2011年入社
    電気電子工学部卒
  • 竹下 章子
    第二営業本部 パートナー営業部
    営業第一チーム
    2010年入社
    工学部 土木工学科卒

部署間の連携を強固なものに
変わる勇気と守り続けていく信念

大橋
今日集まってもらったみなさんはキャリア採用でしたよね。せっかくなので、他社での実務経験がある立場から見て、この会社がどう映っているかをぜひ聞かせて下さい。まず、アルテリア・ネットワークスのいいところは何だろう?
佐藤
私のいる部門では、お客様のことを考えて行動できるメンバーが多い気がします。同じ想いを持っているので横の連携も取りやすいのかなと感じます。台風や集中豪雨などの災害が発生した場合などは、同時に複数カ所で復旧対応の必要が生じることもあります。なかには課のメンバーだけではカバーしきれないこともありますが、こちらが悲鳴を上げる前に、他の部署のほうから「●●ならウチのほうで引き受けるよ」「●人ならサポートに回せるけど」などと、声をかけてくださいます。現場に出ることが多い身からすると、これはとても心強いことです。
このカルチャーが全社に浸透していけばいいなと思います。
大橋
それは、私にとってもうれしく心強い話です。「お客様のために」を最優先課題として共有し、そのためにみんなとマネジメント一丸となって力を合わせるというのは、アルテリア・ネットワークスの誇るべき文化だと思っている。今後も、横連携をうながすように進めていければと思います。
橋本
私は、総務部内で働き方改革の推進役を務めています。この手の取り組みには斬新なアイデアや視点が不可欠ですが、どんな案が出ても頭から否定されることがないですね。むしろ上の方々が既成概念を打ち壊すのに積極的なので、全社的に変化を起こそうという気風に満ちていると感じます。若手でも遠慮なく意見やアイデアを披露しやすくなりますから、各職場に活気が出ますよね。
竹下
同感です。私の部署では代理店様に営業していますが、1社の担当が社員1人だと、休暇や時差出勤などを活用しづらくなってしまいます。そこで、主担当+サポート役という組み合わせにして、どのお客様にも2人一組であたる体制を整備しようとしていますが、上の方々から好意的に受け止められていると感じます。新型コロナウイルスの問題が顕在化したときも、すぐにリモートに切り替えましたよね。想定外の事態が発生しても柔軟・迅速に対応できるのは、変化に対して抵抗感がないからだと思います。
大橋
マネジメント陣としても、変えていくことが全てと考えているわけではない。既存のアセットや事業にもきちんと守っていくべきものがあるからね。一方で、変えていくべき部分もたくさんあるのだと自覚することが大切だよね。何を守り、何を変えるのか――みんなは積極的に考え動いて提案して欲しいな。マネジメント側ではみんなの意見や提言を聞いたうえで、全体の方向性や調整のなかで取捨選択をしながら、その責任をとっていく。

人財の指導法に絶対はあり得ない
手探りでベストを目指すのがあるべき姿

橋本
部下には、「新しいものをつくり出す」「携わっている事象の価値を高める」など、さまざまな考え方を持って欲しいと思っていますが、自身の行動で示すくらいしかできていなくて……。みなさん、指導ではどのようなことを意識していますか?
佐藤
まず、自身の考えを話してもらうこと。たとえ「間違っているな」「勘違いしているな」と思うところがあっても、途中で遮ることはしません。すべて聞き終えたら、正すべき点をズバッと指摘するのではなく、プロセスの途中で自ら間違いに気づくような導き方を心がけています。一見遠回りですが「自ら」という部分が大事だと思うんですよ。
竹下
私も「こうしなさい」「ああしなさい」という指導法は避けています。お客様と接点をもつなかで、自らニーズを感じとり、そのニーズに応えるためには何をすべきかを考えて欲しいと伝えています。なんにしても、指導は難しいですよね。
橋本
そうそう。そもそも、自分の考え方が本当に正しいのか悩むこともありますし。
大橋
コーチングやマネジメントについては、職務内容や、人の組み合わせによっても最適なあり方が違うはずですよね。あまりに千差万別なので、誰にも明解な答えはないよ。「この指導法が絶対に正しい!」という自信を持つことのほうが怖いからね。そういう意味では、みんな悪戦苦闘したり頭を痛めたりしていると知って安心した。強いて言えば、相手にとって何がベストなのか悩みながら指導するのが正解ということだと思う。
 

社員一人一人が特別な存在に
そして、競合ひしめく中でオンリーワン企業になる

大橋
ところで、今は中期経営計画を策定中。会社がオンリーワンになっていきたいという軸は変わらないし、そのためにも社員一人一人が特別な存在になって欲しいので、ぜひみんなの意見も採り入れたい。今後、目指すべき方向性についてはどう考えているのかな?
竹下
先ほどの指導の話と被りますが、個々がオンリーワンになるためには、自ら仕事をつくり出せるようになる必要があると思います。自分なりにニーズを見つけ出して、そのニーズに応えるためのアプローチ法を自分で考えアクションに転化していく――各自がこれを心がければ、必然的にオンリーワンになれますよね。大手と違い、柔軟性に富んでいてフットワークよく動けるのがアルテリア・ネットワークスの強味のひとつですから、その強みを最大限に活用しながら仕事を創出していきたいですね。
橋本
私が一番大切だと思うのは、社員個々が、何かしらのプロフェッショナルになることです。そのうえでムダな作業をそぎ落とし、ひとり一人が生産性を高めていく。このプロセスでオンリーワンになれるのだと思いますし、オンリーワンになれば、人財の市場価値が高まります。そして、市場価値の高いプロフェッショナル集団として事業展開すれば、アルテリア・ネットワークスの企業価値も高めていけると思います。
佐藤
保守をミッションにしていると、ついつい「従来通り」を守ることのほうに意識が向きがちです。作業手順なども、リスク低減の観点から、慣れ親しんだ手法をとりたくなるんですね。でも、こればかりでは大橋さんのおっしゃるオンリーワンにはほど遠い。保守担当でありながら、従来から変えることを厭わない姿勢を持つようにしたいですね。「できる」「できない」の二元論ではなく、「お客様のためにはどうするのがベストなのか」「どうやれば求められていることを実現できるか」という判断軸を持つことで、会社を強い集団にしていければと思います。
大橋
とても参考になりました。今までもそうだったと思っていますが、改めて「相手が誰でも自由に意見をぶつけていい会社」であることをマネジメント側でも再確認しておきます。今後も、遠慮なく意見を出してください。みんなで頑張りましょう!